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金蝶K3Cloud-溢多利

发布日期:2016/11/12   浏览次数:2325 次   文章来源:金蝶   作者:金蝶
金蝶K3Cloud-溢多利

溢多利集团新型运营管控实践
以下是广东溢多利生物科技股份有限公司CIO——孙继波博士的主题演讲:

广东溢多利生物科技股份有限公司立足生物行业,到今天为止,从单一的领域发展到现在四个领域,医药、农业、工业以及环保。现在有19家控股公司,有1所博士后科研工作站,5所研发工程中心,对于技术的保密性非常强。

    公司涉及的行业比较多,子公司也比较多,对于研发,对于销售、价格要求的比较高。针对这种情况,公司对于信息化要进行选型,如何建。我们的信息化历程回顾过来,简单可以概括为这么几块:从1997年的时候跟GE公司合作,那时候叫做K31.0,我们从2008年开始,我们开始升级,升到11.0之后,因为当初1.0是一个单一化版本,功能各方面只是应用到财务、供应链、仓储,生产那一块涉及到各方面的因素,没有管控到,2009年我们开始并入大型的HR、CRM、PLM系统,2008年我们走出这一步,虽然上了这些,但对我们以后构建系统有很大的麻烦。为什么有麻烦?我们CRM和PLM按单个系统看,功能是不错的,对于我们公司的管理需求是能够满足的。但是有一点,就是在信息孤岛方面,所有的信息都是单一的。
       我举一个例子,我们的CRM,我们原来有客户资料,包括销售数据,包括整个财务的数据,每一个业务员下面有什么数据,那套系统很详细,但数据是死的,导不出来,我们的财务CRM孤立了。我们最终数据不能归入到财务数据,所以费了两道劲,在座的很多公司也会遇到这种情况,这个系统不是很好,但最终这些数据怎么会走到分析这一块,这一点很重要。
       我们当初费了很大力气打通,打通之后又感觉到ERP相对来讲,我们升到金蝶K3 11.0就不升了,往哪个地方升,在选型方面也做过很长时间。我们打造一个一体化平台,从销售开始做端口,采购、仓储,最终到财务分析,整个需要选一套综合的,大型的业务系统,这一块是我们的一个想法。
       我们当时梳理出核心需求,就是有这么六部分,能够支持集团管控,多组织的模式,消除信息孤岛,这个信息孤岛在我们公司困扰了很长时间。还有一点就是刚才说的,以订单驱动计划,整个来讲协同生产执行模式,强化成本管理,从CRM下订单一直到PBOM的计算再到生产,再到核算整个流程化。
      我们就是废掉了CRM系统,也希望CRM跟ERP集成,因为我们有两个省级研发中心,比如项目管控,实验数据,包括我们一系列的重要表单,一些图纸类的,要作为一个延续的东西,作为历史存档下来,而且要把整套数据不能孤立,一些物料,包括成本、人工数据,最终数据要汇到整个ERP中去。
       再就是我们要选型,要选一个商业BI,最主要的点就是在应用方面,我们要移动化。我们CRM业务员都有,他可以查库存,他还有一个定位功能,搜到客户,上面也有地址,便于我们的管理。25个办事处散落在全国各地,一个季度回来一次。
       从业务需求这一块来讲,我们看像客户关系、销售、采购、研发、财务这一块是重中之重。其次就是BI报表,成本预算等等之类的都是列入我们的业务需求里面,战略控制、项目执行得到了很好的保障,这里面详细的过程我不展开了。
     我们的需求有了,我们的业务需求也梳理出来了我们就要制定信息化方案,从这个方案当中,我们要考虑到这个版本的整体情况,要符合国际化,多语言、多会计、多税资料,这一块作为一个项目选,另外从集团方面,我们要达到哪些层面,从公司层面,从下面的子公司层面要达到哪些方面,从业务组织方面,我们又要达到哪些方面,比如集团方面,我们要制定流程方面、成本预算,这一块从集团方面是一定要的,比如我们在选型,起码我们要知道要什么,怎么定,这一块非常关键,包括以后的管理运营,我认为都是很关键的。
       我刚才谈了,我们现在选了金蝶K3 Cloud,我们选型也是选了两三个月,我们有几点,因为它要对我们核心需求要了解,而且不是一家小公司,而且要长期合作的,看是否有实力有没有成功客户。我们选型的技术平台,是不是能创新,包括实施方法,也完全列入了我们的考核范围之内。
       实施ERP很辛苦,选型很辛苦,因为双方人马作为项目组成员、关键人员,而且实施过程中大家都有大家主要的工作,实施工作都是额外工作,大家很辛苦。
       我们公司绝大多数都是通过视频会议,25个办事处,所有的控股公司都是靠视频会议,这对于我们整个项目的实施起到了非常好的作用,我们有什么要求,都可以及时传达,这一块是很好的保障,另外培训方面,我们经常组织中高层培训,或者安排各部门的培训,或者针对个别人员进行培训。
以“订单”覆盖供应链协同
打破信息孤岛
       展示成果这一方面,我们有这么几个链条,刚才也说了,整个以销售的CRM订单为源头,一直通过研发、采购、生产、仓储、财务成本分析,我们整个实现了全供应链的协同,从这一块看就是一个链条,中间没有任何孤岛,这一块我感觉是很大的亮点。
       成果二就是把原来的单一组织升级为多组织,多组织管理架构与财务核算这一块,在我们集团实行了起来。这些截图都是目前系统当中应用的实例,我们的业务数据都可以实时在线监控审计,而且在实施过程中,我们单位和其他单位有一个不同点,我们的产品需要输入计量。我们公司是做生物酶,酶的活性对我们产品来讲也是一个重要的指标,在实施过程中,这套系统也完全支持了这套模式。
      再就是我们的研发系统,我们把ERP系统与PLM系统做了集成,为财务在研发方面做了很好的参考。还有一点就是,我们现在所有的财务审计,全部在ERP中走流程,走完流程直接到财务,生成报表报销,我们以前在OA当中走,走完了之后,这个数据审批完了就是审批完了,财务还要做评审单,这一步比较麻烦,我们现在是从发起申请单,到财务凭证,这一块在我们集团上达到无纸化办公,财务这一块报销涉及到了很多审批。审批完了之后,领导层拿着手机端,如果有待处理任务要马上审批,这一块是很方便的。


       现在是大数据时代,这一套系统可以在我们公司把所有的数据抽出来的话,那就是BI智能,包括到高层以及下面的管理层,我想要什么数据,如果管理部门要销售部门的数据,这一块很好,可以为公司做决策。
信息化建设:选择比努力重要
       这是从去年到今年在实施过程中的成果,一个简要的汇报。我们在信息化的建设,包括到选到ERP,我有一点心得希望分享给大家,希望大家在遇到我原来问题的时候,可以有所帮助,选择比努力还重要,适合企业自身的系统是最好的。我们当时选的时候,我们也感觉到等级的高端或者庞大的系统更好,但拿在我们企业中,我们分析不一定适合,无论人力,还是自己原来使用的系统习惯上等等很多的因素,会决定这套系统应用成什么样。
       第二就是系统集成、数据共享,这一点能提高公司的办公效率,这一点在我们内部可以体现出来,包括我们的研发系统,我们的CRM系统,以前的数据接不到财务,财务还要做两遍,以前那些数据只是作为参考。
       第三就是信息化建设,找到企业的核心需求是根源。你为什么要建?建完之后我的需求核心有几个?这一个很关键,取决于这套系统的定位。
       第四我自己也深有感触,了解到ERP实施很关键,只有老板、高层高度重视,而且有权威的人,或者是懂业务流程的人推动才有保障,我们公司开大会、小会,我们总裁都参与,没有时间的话,委托给我们财务副总裁亲自抓,可以在极短的时间内实施好,如果领导不推,就是下面的人做,那可能事倍功半。
       第五ERP实施过程是长城,双方投入人力1:X,我们要发扬长征竞争,我现在看到你不能只靠供应方投入人力,这样的话协调能力还是对内部人的培养都不利,我认为起码是1:1,或者我们投入的人比他的人更多,这样我们更懂我们的业务,这样我们培养的人才是更好的。
       第六实施过程中协调、管控很重要,一定要找到不同小组不同的人跟供应商项目组对接,否则的话1+1肯定会小于2,为什么?他们的人员没事做或者做完了,我们的人员推不动他,如果让我们测试整理,这个时候我们上不去,他们在坐着,他们把我们的时间拖延下去了。
       

 

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